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教科書般定位打法:這個紙箱品牌,為何能贏得華為、英特爾的指名購買?

文章出處:未知 人氣:發表時間:2020-03-28 10:58

導語

包裹在我們生活中隨處可見,很不起眼。但有一家紙箱公司,以“載象抗壓紙箱,可載一噸大象”的口號響譽業界,憑借眾多同行不以為意的白科技與極致用戶體驗,長年為華為、富士康、英特爾、富士、小米、雙匯、 順豐等大客戶服務。獲得“國家高新技術企業”、“企業技術中心”、“新增成長性工業企業”、“ISTA 認證(國際安全運輸協會)”等相關認證。入選里斯(中國)創新品類十大案例,高校經濟管理教材營銷案例,成為廣西大學等五所高校的包裝教學實訓企業。

 

火種本期專訪抗壓紙箱領導品牌——載象創始人鮑成松先生,探討一個小小紙箱,如何建立品牌優勢與自運營組織壁壘,牽手世界百強企業,成為深度長期合作伙伴,而非簡單粗暴出貨收錢的供應商。

 

全文共: 6111字 

預計閱讀時間: 10分鐘

 

本期采訪人物介紹 

鮑成松 
載象抗壓紙箱 創始人

采訪:紫霞、響亮的菜

 
 
 


 

聚集品類,17年減少十幾億訂單

 

鮑成松2004年起開始經營紙箱公司,當時還經營四五種相關品類的生意,有的經營得還不錯,其中紙板及珍珠棉兩事業部還一度成為當時全山西省銷量第一。但品類多元化以后,企業的管理成本與繁雜度也越來越大。

 

十年前系統學習定位后,重新定義企業和品類機會,結合市場認知,認真分析了競爭及自身優勢,推理各品類前景,于是大刀闊斧的砍掉了其他業務,集中兵力、收窄戰線,只留下了新品類抗壓紙箱業務。聚焦在紙箱后,前后經歷五年,關停轉了五個工廠,總營業額腰斬,而砍掉的業務每年有1個億左右的營收,算下來十幾年的時間至少減少訂單十幾億!

 

但瘦身聚焦后,口碑和經營穩定性逐步提升。鮑總在定位實踐10年后回顧,也聲稱當時的決定是正確的,聚焦后成效良好。而針對B2B行業,他也分享了經營的一些個人心得:

 

1

從定位到配稱,培育強勢品牌力。

2

聚焦源點客戶,建立優質的客戶資源。

3

獨特的價值主張,使客戶優先選擇。

4

加強組織效率壁壘,讓企業自運行。

 

 

一、從定位到配稱,培育強勢品牌力

 

 

載象品牌前身曾叫飛箱,以“飛”來表達響應速度快,但這是典型內部思維。很多客戶誤認為飛箱品牌的紙箱是用料輕所以能飛起來。于是鮑成松重新思考品牌名與定位,通過調研發現:

 

1、商家很難讓消費者相信:壓壞不成樣的箱子里,會裝一個像樣的寶貝,所以一個小小紙箱背后還透露了賣家的誠意和溫暖。

 

2、物流趨勢是包裝不宜過度,但一定要抗壓,尤其是外箱。

 

經反復市場測試后確定紙箱的第一特性為“抗壓”,于是在2014年進行定位升級,開創抗壓紙箱新品類,回歸產品本質突出紙箱的抗壓性能,提煉出全新品牌名稱“載象”。以“一只站箱大象”為視覺錘,“可載一噸大象”的語言釘,生動地宣示了載象抗壓紙箱的自信與功力。

 

找到一個精準的定位以及有定位反應的品牌名,這是定位實踐的第一步。

 

 

成功的定位,要靠產品力落地

 

兩次定位瘦身后,載象集中全部兵力和資源,鉆研抗壓紙箱的設計及產銷等升值包裝服務。牛卡紙、抗壓結構、抽濕烘干、疊瓦技術、淋膜工藝、密楞紙板等被有機地整合進來。一個紙箱,凝聚了多項抗壓專利技術和抗壓保障措施。

 

 

根據客戶需要,載象紙箱的整箱抗壓值輕松可達1239公斤(如圖),“可載一噸大象”毫不夸張。避免了因塌箱造成的巨大損失,令商品在流通中可以碼得更高、運得更遠、賣得更好。

 

品牌力需要一系列的配稱植入客戶心智

 

載象品牌升級后,通過一系列行業展會、業內報道、客戶見面會,發出新品牌聲音。

(極具有視覺記憶的供方溝通會)

 

同時在界面級配稱上,公司樓房,員工制服,廠房外觀、包裝,員工微信頭像,來電鈴聲,文字色等所有客戶接觸點進行了統一的標準色。

 

“抗壓”的品牌定位,不只體現在對外的產品層面,對內在企業精神層面, “抗壓“成為載象的企業文化,從招聘員工之初就開始傳達。

 

(廠房設備都被噴上了“載象”色)

 

經過5年的耕耘,載象深受客戶夸贊并取得良好的口碑宣傳:“能站大象的好紙箱“。也經常有同行推薦一些高標準的客戶到載象公司來,并和客戶說在廣西如果他們家抗壓指標做不了,就只能到廣東去找了。

 

二、聚集源點客戶,積累優質的客戶資源

 

 

B2B行業針對的很多都是大單采購,也很容易陷入價格戰,讓企業越來越難做。紙箱包裝市場競爭激烈,但載象更多的是推單而不是搶單。

 

合作準則:不針對企業規模大小挑選客戶,而是基于相同的包裝理念,只挑選認為自己的產品貴重、重視客戶體驗的品牌合作。注重響應速度,整體服務效率,拒絕單純追求價格導向的客戶。

 

五不經營:不偷料、不盜版、不緩交、不排廢、不作假

 

基于這個合作和經營準則,載象逐一把富士康、華為、英特爾、富士、小米、夏普、豐達、雙匯、 順豐等一長串優質大客戶收入囊中。如今與30多家上市公司合作,年復合增長率在26%至40%之間,2020年銷售額預計在3.1億左右。

 

談及世界百強客戶從0到1的開拓,鮑成松說這是得益于和客戶的共同成長。早在富士康剛進入內地市場,載象的母公司就成為華南區第一批供應商。當時富士康規模遠不如今天,是主動尋求供應商合作,并且對質量體系、生產安全標準、環保、物流資質等非常看重。他們憑借過硬的產品質量和先進的服務理念,成為富士康近二十年的合作伙伴。隨著富士康的發展,載象紙箱也被更多注重包裝價值的企業發現并青睞,已成為高端抗壓紙箱的領導品牌。

 

往往大企業更關注包裝價值,小企業更關注包裝價格。乍看是企業的發展導致對價值的關注勝于價格,細想卻是因為更關注價值才促進了企業的發展。大企業是投資思維,關注品牌長遠的價值;小企業是成本思維,看重產品眼下的價差。

 

(“載象”的部分客戶)

 

互聯網時代,越來越多的客戶關注產品的品牌形象,關注未來是否能夠可持續經營。包裝不止于包與裝,是品牌的臉面,也是品牌與消費者溝通的第一印象,站在競爭戰略的角度上,包裝更應是“武裝”。

 

挑選企業經營價值觀一致的客戶,免于行業價格混戰,避免惡性循環,載象的價格也一直保持行業中等偏上水平。而載象對自己的企業定位也不僅是一個紙箱生產商,而是提供包裝解決方案,協助客戶提升產品價值和品牌競爭力,優化消費者生活體驗。

 

三、獨特的價值主張,使客戶優先選擇

 

 

B2B行業的品牌,除了品牌三問,還要回答客戶為什么跟你合作。

 

鮑成松強調,與客戶是深度合作的命運共同體,而非簡單粗暴發貨收錢的供應商。普通紙箱關注包材本身和差價,載象在此基礎上還關注體驗保護、包裝差異化表達、賦能營銷及產品溢價。

 

以外部視角設計紙箱

 

善于運用外部思維看待問題,是載象的優勢。客戶只是價值鏈中間環節,引擎在用戶端。包裝出品堅持三個價值:東西好用、客戶好賣,用戶好爽。

 

產品設計及需求滿足要以終端用戶為中心,關注消費者的體驗,才是產品價值在市場上變現的驅動力。參照趨勢、市場、工藝、流程、制度、創新、觀念、寓意、調性、IP等幾方面,用新包裝對接消費者體驗,詮釋品牌的彰顯價值及附加價值。

 

把產、儲、收、發、運、送、封啟、回收或丟棄全流程參與者都看成用戶,以終端用戶視角看待紙箱完好性、觀感、環保、方便性。比如外賣用的包裝,在抗壓之外,提升保溫防滲油的功能;輕奢品用的包裝,提升質感與美感。

 

 

竭力降低客戶成本,提升運營效率。

1

 

包裝創新,降低倉儲成本。

 

以包裝為出發點,提供整體策劃和解決方案,為客戶賦能,同樣的抗壓能力,設計要更輕薄小巧,以減少倉儲物流空間,降低成本。

 

2

 

助力客戶電子倉零庫存

 

為了配合客戶的電子倉零庫存,載象在客戶廠房邊租用集裝箱倉庫存放紙箱,客戶產品一下生產線,隨時候命的紙箱馬上用來打包發貨,客戶完全去除倉庫成本。

 

領先的客戶服務流程

 

加快響應速度,提升客戶滿意度,載象在服務流程進行了創新。

 

1、創新采用倒三角的組織架構,實行獨立核算的項目制,工作中心是客戶服務,客戶說了算。內部決策權前移至離客戶最近的一條龍客戶經理,由該經理代言客戶利益,調配全廠資源,支援客戶端,能做到7x24小時快速響應。

 

2、流程根據客戶要求調整,達到時效和產品的精準響應。越是刁鉆客戶,越要珍惜對待,因為這是為客戶解決實際問題、體現價值的機會,也是倒逼載象成長的機會。

 

 

載象服務的一家日資客戶,醫用膠片產品行銷世界各地,炎熱的非洲和寒冷的西歐,運輸存放環境從+60至-40攝氏度,所用紙箱(盒)粘膠要滿足一百度的溫差而不開裂變形。所使用的包裝長年依賴從日本進口,直到2010年與載象合作后,才實現當地化采購。

 

有些客戶需求總量大,但批量小,每款包裝的區別細微到3-5毫米,不少同行都疲于接單。但載象的客戶,幾千塊的貨款要求幾十種SKU,載象照樣滿足。開盒860克最適合拉力的不斷刀模切技術,盒邊觸碰不割手的圓鋸齒刀工藝,版位正負0.5mm精準印刷,嚴控防膠片曝光物質含量,紙箱板及印刷色彩長期保持同質達到外觀防偽等苛刻需求,都被載象團隊逐一攻克,并一直保持至今。

3

 

公開經營報表和材料成本分析表,提升信任度

 

貨不對版偷工減料一直是業內詬病。載象開創先河實施透明經營制度,經營報表對員工公開,原材料成本分析表向客戶公開,成本多少,利潤多少,客戶想知道載象就提供,并已長達12年之久。數據透明,誠信合作,使載象與客戶的合作變得更為簡單牢靠,真正成為共同進退的命運共同體。

 

同質化的市場環境下,單純提供產品已不再具備強競爭力。加強客戶連接,為客戶賦能,從提供產品升級為提供解決方案,與合作伙伴共進退,將是未來B2B行業的生存法則。

 

四、強組織效率壁壘,讓企業自運行

 

 

鮑成松不是典型的甩手掌柜,但相對也是比較放手,先后于深圳、南寧、佛山、北海等市設立生產基地,經營建筑面積總計六萬平方米,但他卻沒有一個辦公室、一個辦公桌,經營權交給職業經理人,有些客戶甚至不知道這個創始人的存在,但他也堅持每月召開經營會,每天也關注著企業的點滴變化。一家產能過億的公司,如何保持組織內的活力,做到有條不紊的自運行?

 

 

載象的阿米巴經營模式

 

首先,在社會層面看企業問題,企業存在必須真實解決客戶問題。其次,在企業層面看管理問題,企業層面共有才有管理層面共創的動力。

 

薛定諤將生命活力稱為負熵,使得自然萬物與熱力學的熵增反向運動。同理,企業要保持發展動力,需要依靠的就是人的生命活力。載象企業和員工結成了命運共同體。

 

制度設計上:

 

1、所有權和經營權分離,進行股權改革,大股東目標是90%股權釋放給員工,自2011年起,就實行身股制,管理層占紅利30%,發展基金占50%用于滾動發展,余下歸投資人。2019起,二次股改又推出銀股制,目標是大頭朝下,全員共有共生。

 

2、考核不搞固定制,員工不考核KPI而考核努力程度和相對進步程度。結果不定絕對值,只PK各廠自身進步相對值,崗位、待遇、機會都與價值產出動態掛鉤,不養懶人,月月、年年都按排名來。

 

3、扁平化的晉升機制和創業支持。很多員工是基層工人,通過增量獎金、期權贈送等方式,讓員工的收入始終略高于同行;完善晉升機制,讓員工從技術工、倉管員、跟單員成長為公司高管;支持及投資員工創業;2019年改革,把現有工廠未來增量的收益全裝入到新成立的合伙企業里,讓入股員工分享企業收益。

 

4、倡導企業社會性,把人的成長、企業安全、觀念同步,與企業經濟性一齊看重。不追求單純的經濟成長,奉行君子文化、傻子精神、終身伙伴等經營理念。

 

(載象的招聘廣告)

 

公司與員工的關系,是機會共有,內容共創,創新共享。

 

十二年來,載象的內部經營提升會向員工公開運營報表。提升員工的參與感、信任感,激活員工的創造力和管理能力,把舞臺交給員工,企業就能實現自組織。

 

載象上千萬元的機器采購,決定權都下放職業經理人。

 

載象認為,獎懲、流程改善不易解決內生力問題,只有內生的力量才易解決。通過這一套自組織機制設計,優化效率,載象在服務大客戶上取得了明顯的內生動力。

 

多年來,載象人積極組織參與愛心聯盟新疆、廣西、云南、貴州等地的光明行,給幾千名白內障患者帶去光明,多次通過捐款、做義工、義教等形式,參與支持扶貧、助教、助學、助殘、助醫、賑災、修路、抗疫等公益慈善活動,并設立廣西大學載象輕工獎學金,發起成立安徽愛心聯盟慈善基金會,為員工成立載象投資基金及內部商學院,月月配額發放父母金,創新開發專利三十余項,累計納稅二千多萬元,捐款捐物一百七十萬元。

 

 
 
 
 

 

“關于紙箱包裝行業的未來,我認為,中國不缺好產品,太缺好包裝。寶珠配美櫝不是古老的寓言故事,硬箱裝硬貨仍然是現代的認知常識!

 

因為技術條件支撐,消費升級、超級物流、個性解放已成井噴之勢。沒有品牌理念的商品越來越沒有市場空間。而抗壓紙箱是品牌貨的標配嫁衣裳。要從用戶體驗、投資思維看包裝,包裝迭代永無止境,功能、美學、體驗一個都不能缺席。”

 

--載象抗壓紙箱 創始人:鮑成松

 
 
 
 

 

 

寫在最后

 

 

管理大師德魯克說,企業不是老板賺錢的私人工具,而是為客戶服務的商業組織 ,受公眾影響的公眾組織,幫助員工成長的人類組織

 

載象對外以提升客戶競爭力為出發點,以用戶思維看待客戶需求,助力客戶提升終端用戶的體驗感,不僅是提供抗壓紙箱產品還提供包裝問題解決方案。

 

對內以成就員工為本,讓員工成為企業主人,讓企業成為社會細胞。載象人,把“載象”當做社會組織的一部分來經營,用包裝事業助力真心呵護用戶體驗的中國品牌,在風雨如晦的商戰中打出一片天地,真可謂小紙箱里裝著復興大夢。

 

愿中國制造都有真包裝,愿中國品牌都不被包裝辜負。

 

 

 

大咖點評

 

為幫忙大家學習,火種特邀請B2B定位專家,上海制造業百強企業【錦湖日麗】創始人辛敏琦先生對本案例進行點評如下:

 

首先,這個案例值得學習的地方是:

 

1、“載象”的品牌有非常清晰的差異化的焦點:抗壓紙箱,同時擁有一個較好的品牌名、打造了比較好的信任狀。

 

2、品牌的可視化表達和傳播是亮點,比如直接在產品層面呈現的視覺錘設計,實現品牌傳播在B2B2C各層級客戶代表的打通,有利于反向鎖定直接客戶。

 

3、在B2B比較強調的“客戶連接”效率打造方面,也有可圈可點之處,通過銷售、產品開發、定制化設計多連接點做厚客戶界面,雕刻品牌差異化價值。

 

以上都是B2B定位教科書般的打法,堪稱經典。

 

除了以上這些,在機制設計上的“獲取分享”也值得贊賞,將員工個體層面的努力程度與企業整體收益相容,符合“激勵相容”的系統動力學思想。

 

值得探討的方面是:

 

紙箱是否僅靠抗壓特性就可以主導這個行業?是否還有其他有價值的特性機會?

 

在B2B領域,對已經度過生存期的企業來說,企業戰略的設計最好是實現多個產品品牌主導一個抽象品類或一個價值網,這樣才能增強企業實力,不斷擴大眼界,而不是滿足于一個暫時的小而美。

 

-- 錦湖日麗創始人 辛敏琦 

 

 

(END)


PS:如果您也認同載象的經營理念并有紙箱包裝需求可聯系:0771-7711491

 

聚集品類,17年減少十幾億訂單

 

鮑成松2004年起開始經營紙箱公司,當時還經營四五種相關品類的生意,有的經營得還不錯,其中紙板及珍珠棉兩事業部還一度成為當時全山西省銷量第一。但品類多元化以后,企業的管理成本與繁雜度也越來越大。

 

十年前系統學習定位后,重新定義企業和品類機會,結合市場認知,認真分析了競爭及自身優勢,推理各品類前景,于是大刀闊斧的砍掉了其他業務,集中兵力、收窄戰線,只留下了新品類抗壓紙箱業務。聚焦在紙箱后,前后經歷五年,關停轉了五個工廠,總營業額腰斬,而砍掉的業務每年有1個億左右的營收,算下來十幾年的時間至少減少訂單十幾億!

 

但瘦身聚焦后,口碑和經營穩定性逐步提升。鮑總在定位實踐10年后回顧,也聲稱當時的決定是正確的,聚焦后成效良好。而針對B2B行業,他也分享了經營的一些個人心得:

 

1

從定位到配稱,培育強勢品牌力。

2

聚焦源點客戶,建立優質的客戶資源。

3

獨特的價值主張,使客戶優先選擇。

4

加強組織效率壁壘,讓企業自運行。

 

 

聚集品類,17年減少十幾億訂單

 

鮑成松2004年起開始經營紙箱公司,當時還經營四五種相關品類的生意,有的經營得還不錯,其中紙板及珍珠棉兩事業部還一度成為當時全山西省銷量第一。但品類多元化以后,企業的管理成本與繁雜度也越來越大。

 

十年前系統學習定位后,重新定義企業和品類機會,結合市場認知,認真分析了競爭及自身優勢,推理各品類前景,于是大刀闊斧的砍掉了其他業務,集中兵力、收窄戰線,只留下了新品類抗壓紙箱業務。聚焦在紙箱后,前后經歷五年,關停轉了五個工廠,總營業額腰斬,而砍掉的業務每年有1個億左右的營收,算下來十幾年的時間至少減少訂單十幾億!

 

但瘦身聚焦后,口碑和經營穩定性逐步提升。鮑總在定位實踐10年后回顧,也聲稱當時的決定是正確的,聚焦后成效良好。而針對B2B行業,他也分享了經營的一些個人心得:

 

1

從定位到配稱,培育強勢品牌力。

2

聚焦源點客戶,建立優質的客戶資源。

3

獨特的價值主張,使客戶優先選擇。

4

加強組織效率壁壘,讓企業自運行。

 

 

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